Жан-Филипп Грегуар и его путь в Daher
Жан-Филипп Грегуар пришёл в авиастроительную группу Daher с желанием работать в должности финансового директора свободно и с реальной возможностью влиять на дела компании. Девять лет спустя он стал одним из творцов успеха группы и смотрит в будущее спокойно, с ясной целью — подготовить передачу власти.
Его профессиональный путь складывается как будто из двух жизней финансового директора. Первая прошла в крупных организациях: восемнадцать лет в Alcatel, где он прошёл через множество позиций и в итоге возглавил финансовое управление бизнес‑подразделения, занимающегося мобильными решениями; затем шесть лет во Faurecia (ныне Forvia), крупнейшем тогда производителе автомобильных комплектующих. В Faurecia его привлекли как финансового директора одного из трёх направлений компании — подразделения, отвечающего за интерьерные системы для автомобилей. Одной из задач было внедрить единую систему ERP для всех направлений и всех многочисленных площадок группы.
В возрасте около пятидесяти лет произошёл резкий поворот: Грегуар уходит в Fraikin, компанию по аренде коммерческих и профессиональных транспортных средств с куда меньшим оборотом, чем ранее. Он объясняет это желанием стать полноценным финансовым директором: в больших международных публичных группах, помимо достоинств, есть вещи, которые ускользают от контроля, в частности взаимодействие с акционерами и финансовыми партнёрами. В новой роли ему доверили не только финансовое управление, но и ИТ, юридическую службу, страхование, ценообразование и закупки.
Когда фонд CVC Capital Partners, владеющий Fraikin, вышел из проекта, Daher — авиастроитель, одновременно выступающий как производитель оборудования и логистический оператор, — предложил Грегуару познакомиться с иным типом акционерной модели: семейным владением. Здесь он получил пространство для всестороннего влияния на бизнес. Как правая рука руководства и прямой собеседник акционеров, он охотно взял на себя роль того, «кто должен говорить правду». В интересах акционеров он докладывает как хорошие, так и плохие новости и советует руководству по дальнейшим шагам. «Это не профессия, где нужно стремиться быть популярным», — отмечает он.
Круг его обязанностей в Daher включает все проекты по слияниям и поглощениям, что соответствует его интересу к корпоративной стратегии. M&A он рассматривает как мощный ускоритель стратегии группы: после определения стратегического направления команда решает, какие активы необходимо продать или приобрести. Под его руководством группа приобрела KVE, чтобы развить компетенции в термопластиках — материале, который, по убеждению команды, будет ключевым в будущих авиаплатформах; завод в Стюарте — важного партнёра Boeing — что дало шанс стать поставщиком первого уровня для одного из крупнейших игроков рынка; а также AAA, специалиста по промышленным сервисам, за значительную сумму.
Покупка AAA оказалась особенно сложной — требовалась не столько финансовая смекалка, сколько дипломатия: акционеры AAA не были единодушны в желании продавать, и их нужно было убедить, что их детище будет должным образом развиваться. Это был скорее предпринимательский проект, чем типичный M&A‑процесс оценки по ebitda или денежным потокам.
Со временем в Daher Грегуар стал «спокойным» финансовым директором. Он подчёркивает, что в карьере наступает момент, когда сменяется этап стремления к обучению и карьерному росту — приходит зрелость, когда достигаются поставленные цели. Тогда он начинает служить команде: управление и развитие талантов он считает неотъемлемой частью роли финансового директора. «Я всегда считал, что нужно работать с теми, кто уже есть, и развивать их: я немного как футбольный тренер, который должен поставить игроков на те позиции, где они наиболее эффективны. Если вы поставите вингера центральным защитником, это не сработает». Его стиль управления — мягкий и основанный на доверии: он контролирует, но даёт свободу действовать. Так, выбор финансовых инструментов происходит силами команд, а он даёт своё мнение только по просьбе.
Под руководством Жан‑Филиппа Грегора Daher вошла в число пятидесяти крупнейших мировых компаний аэрокосмической отрасли, с существенным международным присутствием и значительной численностью сотрудников. План TakeOff на период нескольких лет почти выполнил свои задачи: компания стала крупной международной и рентабельной. По его словам, «мы достигли многих целей: мы в топ‑50, около трех пятых деятельности приходится на международный рынок и три из четырёх наших направлений уже прибыльны». Однако рост требует адаптации системы управления. По мере приближения к рубежу в несколько миллиардов оборота становится необходимым делегировать больше полномочий и снижать число решений, принимаемых в центре — в том числе со стороны самого финансового директора, несмотря на его любовь к бизнесу.
Это и лежит в основе плана следующего этапа развития компании: Daher собирается опросить всех партнёров, чтобы определить дальнейший вектор — освоение нового направления или концентрация на ключевых видах деятельности. Решения будут принимать в тесном взаимодействии с экосистемой группы. Умение уступать место другим Грегуар рассматривает как признак опыта — как для себя лично, так и для компании. После работы в крупных международных концернах он освободился от их ограничений и получил возможность действовать более свободно в амбициозных предприятиях. В Daher, где он отвечает за финансы и стратегию поглощений и выступает правой рукой руководства, его подход доказал свою эффективность: компания стала крупной международной рентабельной организацией.
